SCHLAFEND AUF DER DATENBANK

Unentschlossenes Zaudern hält einen Teil des Schuhmarkts gefangen, ein anderer verfällt in hektischen Digital-Aktionismus. Damit setzen viele Unternehmen ihre Existenz und die ihrer Mitarbeiter auf’s Spiel, anstatt die digitale Transformation gezielt für kundenzentrierte, zukunftsgewandte Strategien zu nutzen.

Da hat die IT-Branche ganz schön etwas angerichtet. Mit gutem Geld ausgestattet, akquirierte sie in den letzten Jahren, was das Zeug hielt. Omnichannel-Software, elektronische Preisschilder, interaktive Umkleidekabinen und andere IT-Raffinessen mussten schließlich in die Läden und Unternehmen gebracht werden. Sie trafen auf einen Handel, der die digitalen Errungenschaften bewunderte und auch ein paar Screens, Algorithmen, Tablets und digitale Regalverlängerungen haben wollte. Dass die Quelle des eigenen Problems ein kaufunlustiger Mensch mit vollem Schuhschrank sein könnte und jeder Lösungsansatz für das eigene Geschäft beim Menschen, seinen Gefühlen und Bedürfnissen beginnen und enden sollte, wurde verdrängt. Und so gingen viele gestandene Handelsunternehmer, auch aus der Schuhbranche, den digitalen Transformatoren und virtuellen Propheten auf den Leim.

Um alles perfekt zu machen, holten sie sich Digital-Profis an Bord. Im guten Glauben, die wissen schon, was sie tun und werden das Unternehmen in die moderne Welt überführen, wurden sie mit Budget und Entscheidungsbefugnis ausgestattet, auch wenn sie oft branchenfremd und ohne Kenntnisse von Modebranche, Schuhmarkt und Kundenverhalten waren – egal. Die Digital-Spezialisten wiederum nahmen ihren Auftrag ernst und ihr Budget in die Hand. Und wenn man IT-Leute machen lässt, dann machen sie eben. Alles, was geht. Dass sie eher nach Innovation und Machbarkeit entscheiden und nicht danach fragen, ob eine Anwendung im speziellen Fall auch sinnvoll ist, scheint in der Natur der Sache zu liegen. So wurde manches Unternehmen mit einem digitalen Arsenal ausgerüstet, das dem der NASA gleicht.

Die Kosten dafür wurden an anderer Stelle abgeknapst – an der Produktentwicklung, an der Ausstattung der Mitarbeiter, der Läden oder am Fachpersonal. Umgekehrt proportional zur digitalen Aufrüstung wurden also andere Stellen im Unternehmen abgebaut. Die Folgen: Nicht wenige Headquarter, die früher als Unternehmensherz Leben und Identität in eine Marke gepumpt haben, sind heute abgemagert bis aufs Gerippe. IT-Abteilung, CEO und CFO werden vielerorts nur von vier Lächel-Damen zusammengehalten, die im Frontend Kundenkontakt, Marketing, Telefon und Koordination erledigen. Die haben zwar keine Ahnung, aber Schlüsselpositionen inne. Gar nicht selten sind sie es, die die Geschicke von Unternehmen und Marke lenken und darüber richten, welche Informationen und Kontakte relevant genug sind, um zur Geschäftsleitung durchgewunken zu werden. Blickt man ein wenig hinter die Kulissen, erkennt man, auf welchen Blindflug sich manche ehemals grundsolide Schuhmarke begeben hat.

Viele Unternehmer haben sich nun also gemeinsam mit ihren Digital-Chefs auf Cloud7 zurückgezogen und drohen zu verschlafen, dass im stationären Handel gerade eine neue Zeitrechnung beginnt.

Jetzt mal ganz im Ernst: Welche Daseinsberechtigung haben die riesigen Schuhfachmärkte in diesen digitalen Zeiten, die in manchen Gegenden Deutschlands fast schon dicht an dicht stehen? Aus welchen Gründen sollten die Leute gerade zu Ihnen in die Filiale kommen – der interaktiven Preisschilder wegen? Gibt es Strategien für Unterscheidbarkeit im Wettbewerb der Schuhmarken und -Filialisten – abgesehen von der Größe ihrer digitalen Screens im Laden? Welche genau sind das? Bilden diese die Kundenrealität ab, oder sind es nur wohlfeile Floskeln von Marketingagenturen? Wie sieht Ihr Sortiment aus? Wodurch hebt es sich von dem des Nachbarn ab? Oder bilden Sie sowieso Mainstream und den Querschnitt Ihres Einkaufsverbands ab – wie all die Jahrzehnte zuvor? Wenn ja: Was genau sollte die Kunden dazu bringen, vom Sofa aufzustehen und zu Ihnen zu kommen? – Wer keine eindeutigen Antworten auf Fragen wie diese geben kann, hat offenbar noch nicht begriffen, dass der Wandel zwar digital angetrieben ist, aber an real begehbaren Orten vonstattengeht, also in den Läden. Der stationäre PoS braucht mehr als ein paar digitale Gimmicks und ein bisschen Make-Up. Er braucht kundenzentrierte Formate, die konsequent auf das Wohl des Kunden ausgerichtet sind.

Eine digitale Strategie ist für jedes Unternehmen heute unverzichtbar, das ist klar. Aber eine maßvolle, individuell zugeschnittene, die die Abläufe so optimiert, dass der Unternehmer mehr Raum und Zeit für seine Kunden gewinnt, sie besser kennenlernt und ihre Wünsche und Bedürfnisse genauer zufriedenstellen kann. Wenn eine Schuhverkäuferin nicht mehr ständig in den Keller rennen muss, um eine Größe zu suchen, sondern diese Zeit mit ihren Kunden bei einer Beratung oder einem guten Gespräch verbringen kann, weil die Software weiß, dass die Größe vorrätig ist und der Roboter sie holt, dann wurden digitale Instrumente kundenzentriert und sinnvoll zum Einsatz gebracht. Digitale Transformation ist kein Selbstzweck, sondern Chance für smarte, kundenzentrierte Filialformate.

***

0 37